而且一旦沒有得到期望中的回應(yīng)(這種情況經(jīng)常會發(fā)現(xiàn))，這些員工就會認(rèn)為自己被忽視了，并開始反應(yīng)過激。

經(jīng)段毅一番解釋他才明白，原來吳宵光的意思是問他是否要這么早站隊。“對于優(yōu)酷這種大的平臺，通過阿里巴巴消費數(shù)據(jù)的挖掘，能夠挖掘出更成規(guī)模的變現(xiàn)方法，這確實是我們當(dāng)時重要考量的地方。

為此，我們特意采訪了數(shù)十位創(chuàng)業(yè)者和投資人，并選擇其中的兩個創(chuàng)業(yè)案例剖析獲得BAT投資的利弊，還原他們在獲得BAT投資前后的心路歷程，在想什么，這也是其他創(chuàng)業(yè)者可供參考的樣本。有人將BAT視為三座大山，是后來者無法逾越的天花板。優(yōu)酷土豆被阿里巴巴收購后，失去了獨立性，作為其創(chuàng)始人的古永鏘卸任董事長，并出任阿里大文娛戰(zhàn)略和投資委員會主席，這被外界看作是一個虛職。

而相對于豌豆莢這種獨立應(yīng)用平臺，后來者騰訊應(yīng)用寶、360手機助手依托于整個集團(tuán)生態(tài)，通過集團(tuán)其他業(yè)務(wù)如瀏覽器廣告等形式將流量變現(xiàn)，迅速發(fā)展壯大，擠進(jìn)第一梯隊，而曾經(jīng)位于第一梯隊的豌豆莢卻在市場競爭中裹足不前，最終被阿里巴巴以2億美元收購。此外，由于BAT資源的稀缺性，一些創(chuàng)業(yè)者所期待的流量資源以及業(yè)務(wù)上的合作不如預(yù)期，甚至并沒有達(dá)成任何合作。

陸“BAT板”。

凱鵬華盈基金合伙人周煒認(rèn)為，衡量投資是否合算的辦法之一是將資源貨幣化。“我去那里就是為了掙錢”，張?zhí)m后來如此總結(jié)自己的國外淘金之旅。

但論做菜，包括廚師、新菜式、服務(wù)、文化，俏江南都不如競爭對手，或者說不斷退步。就這樣，俏江南的分店一家一家地開起來，為了打造俏江南“高端”形象，張?zhí)m又投資3億元，在北京的黃金地段創(chuàng)立了一家頂級時尚會所：LANCLUB(蘭會所)。

而和俏江南一樣走高端路線的小南國，卻機智地開了個小號，叫做南小館，專走平民路線，在香港創(chuàng)下了高達(dá)5次的日均翻臺率。但自2008年后，俏江南開始了瘋狂的“上市之路”，卻是不爭的事實：從2008年到2012年，俏江南新開了30多家門店，2013年又新開了10余家門店，但這樣的速度還是遠(yuǎn)低于張?zhí)m的目標(biāo)：每年新開100家店。